Du Cash à Gogo ! – 5 – Avez-vous une contrainte de cash et comment la soigner

Dans la période de crise sanitaire actuelle, beaucoup d’entreprises présentent une réelle “contrainte de cash”…

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Lire le chapitre 1 de l’ouvrage

Lire le chapitre 2 de l’ouvrage

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Chapitre 4 : Avez-vous une contrainte de cash et comment la soigner ?

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Note à l’intention du lecteur « praticien » :

Cette partie est la plus technique de notre ouvrage : elle n’est là que pour étayer et justifier mathématiquement la pertinence de la méthode d’Accélération de la Vélocité du Cash.

Si vous souhaitez la « lire en diagonale » :

1 – Lisez nos résumés de fin de chaque chapitre qui synthétisent les principales idées à retenir.

2 – Lisez le chapitre 6 (deux études de cas) et le chapitre 7 (la check-list des étapes de la méthode)

3 – Utilisez l’outil de trésorerie TurboPilot qui encapsule toutes les formules décrites dans cet ouvrage et vous permet d’aller (sans perte de temps) vers les optimisations proposées.


4.1 Les caractéristiques d’une contrainte de cash

« À mon avis, plus de 50% des organisations dans le monde auront des contraintes en CASH, 30 à 35% supplémentaires dans les approvisionnements, environ 10% dans les commandes et quelques 5 à 10% dans les opérations. Soit dit en passant, même les organisations qui ne disposent actuellement d’aucune contrainte de trésorerie peuvent se retrouver contraintes par la suite, car les ventes, les bénéfices et les rentrées de cash sont susceptibles de baisser.

Par conséquent, la gestion de la trésorerie revêtira une importance extrême quelle que soit la contrainte actuelle. »

Ravi GILANI – Keynote présentation sur la contrainte de cash (Conférence TOCICO – Paris – juin 2020).

Rappel :

Selon la Théorie des Contraintes, tout système organisé présente une contrainte qui en limite la performance.

Cette performance est « finie » (dans le sens où elle présente forcément des limites).

Toute entreprise du secteur du profit est un système organisé pour atteindre son but : faire du cash.

Si ce n’était pas le cas, il n’y a que deux options : soit la performance du système est nulle, soit elle est infinie.

La première question à vous poser est :
« quelle est la contrainte qui limite actuellement la performance de mon entreprise ? »

  • Est-ce le manque de commandes clients ?
  • Est-ce une pénurie de fournitures ou de services ?
  • Est-ce sa capacité à produire suffisamment en temps et en heure ?
  • Est-ce sa désorganisation (toutes ces contraintes semblent se succéder les unes aux autres de façon aléatoire, empêchant tout pilotage effectif de la performance) ?
  • Est-ce le manque de cash ?

Vous avez une contrainte de cash
quand vous ne pouvez plus financer votre cycle de cash
avec les revenus de votre activité.

Ceci peut se produire :

  • par pénurie d’un intrant indispensable à votre process
  • par manque de cash si vos fournisseurs exigent un paiement d’avance ou comptant à la livraison
  • si vous avez trop de cash bloqué dans votre système : dans vos stocks d’approvisionnements, dans vos encours de fabrication, dans vos produits finis en attente de livraison, dans vos comptes clients à recevoir.

4.2 Les mesures fondamentales du cash

Les mesures présentées ici sont spécifiques au cash :

  • Le Temps de Survie
  • Les Cashs de Survie
  • La Vélocité du Cash.

1/ Le Temps de Survie

– Quel est le Temps de Survie de votre entreprise ?

La définition précise et adaptée à la gestion du cash des Dépenses de Fonctionnement (DF) vous permet de calculer une première notion fondamentale :

Combien de temps votre entreprise peut-elle survivre
sans générer de cash par les ventes ?
Quel est son « Temps de Survie » (TS) ?

è Il vous faut connaître le montant des DF par période et le montant du cash dont vous disposez au départ :

  1. Si, par exemple, vous dépensez en DF 500€/semaine et que vous disposez de 2 500 € de cash disponible, votre Temps de Survie est de 5 semaines.
  2. Si votre cycle de cash est de 12 semaines, alors vous avez un sérieux problème, si vous avez dû ou si vous devrez interrompre vos activités après 5 semaines : ceci nous introduit la notion de cash de survie.

2/ Les Cashs de Survie

– Quel est le Cash de Survie Minimal (CSM) de votre entreprise ?

Là encore la définition précise et adaptée à la gestion du cash des Dépenses de Fonctionnement (DF) vous permet de calculer une deuxième notion fondamentale :

De combien de cash votre entreprise doit-elle disposer pour survivre
en attendant de générer du cash par les ventes ?
Quel est son « Cash de Survie Minimal » (CSM) ?


Il vous faut connaître le montant des DF par période et le nombre de semaines nécessaires en attendant de générer du cash par les ventes :


Si, par exemple, vous dépensez en DF 500€/semaine et que vous avez un temps de cycle du cash de 12 semaines il vous faudra disposer au minimum de 12 * 500 = 6 000€

Illustration : ce calcul correspond à la situation du confinement lié à la Covid-19 pour des entreprises totalement empêchées de travailler.

Elles n’avaient pas de DVV à supporter du fait de l’absence d’activité productive.

Mais elles devaient malgré tout supporter les DF qui ont été largement neutralisées par les mesures gouvernementales qui ont amélioré le Temps de Survie des entreprises, en sauvant un grand nombre :

  • Chômage partiel maximal
  • Report des gros postes de charges (loyers)
  • Report des charges d’URSSAF
  • Prêt Garanti par l’Etat (PGE).

– Quel est le Cash de Survie Adéquat (CSA) de votre entreprise ?

Illustration : projetons-nous maintenant dans les situations d’une contrainte de cash :

  • En temps normal
  • Pendant la période Covid mais avec un fonctionnement dégradé (chiffre d’affaires inférieur à ce qui est nécessaire).

Il nous faut alors évaluer une troisième notion fondamentale : le « Cash de Survie Adéquat » à suivre.

 Cette troisième notion est fondamentale :

Combien de cash votre entreprise a-t-elle besoin
pour financer ses Dépenses de fonctionnement (DF) et ses Dépenses Vraiment Variables (DVV)
en attendant de générer du cash par les ventes ?
Quel est son « Cash de Survie Adéquat » (CSA) ?

 Il vous faut connaître :

  • le montant des DF par période
  • le nombre de semaines nécessaires pour générer du cash par les ventes
  • votre ratio de contribution c caractéristique de votre Throughput.:
    CSA = n * DF * (c/(c-1))

  • Si, par exemple, vous dépensez en DF 500€/semaine et que vous avez un temps de cycle de cash de 12 semaines, et un ratio de contribution[1] c de 2, il vous faudra disposer au minimum de :
  •  (12 x 500) * 2/1= 12 000 €.

IMPORTANT !

Dans la situation sanitaire liée à la Covid-19 ou dans d’autres situations,
calculer votre temps et vos cash de survie vous permettent d’avoir une vue sur la capacité de votre entreprise à surmonter la crise, jusqu’au moment où votre cash ne suffira plus à assurer les dépenses
dont vous ne pourrez pas différer le paiement.

3/ La Vélocité du Cash

La formule ci-dessus issue de la formule de calcul du Throughput (T : voir supra) contient un concept fondamental de la gestion du cash : elle calcule la « VELOCITE DU CASH ».

(*) « n » correspond à la durée sur laquelle vous voulez calculer la vélocité du cash

Définition :

La Vélocité du Cash mesure le ratio de contribution c à la valeur ajoutée par les ventes d’une unité de cash pendant une unité de temps.

Chaque euro investi dans les achats vraiment variables doit rapporter, en moyenne, plus d’un euro. En d’autres termes, le ratio entre les sorties de fonds et les rentrées doit être supérieur à 1. L’idée ici est d’obtenir ce ratio pour une unité de temps assez courte, comme le jour ou la semaine afin de pouvoir comparer entre elles plusieurs actions possibles à partir de leurs vélocités respectives.

La formule indique que plus la valeur de Vc est élevée, plus le cash dans votre entreprise tourne vite et plus vous en disposez pour générer à nouveau du cash supplémentaire.

Application pratique

Cette formule permet de fixer les paramètres nécessaires afin de :

  • Sauver une entreprise en difficulté de trésorerie (forte contrainte de trésorerie)
  • Booster la croissance d’une entreprise dont c’est la stratégie (par exemple une start-up).

Vous disposez ainsi d’un outil fiable
pour mesurer la portée des décisions que vous prendrez
afin d’accélérer la Vélocité de votre Cash
et comparer des options entre elles !

Revenons par exemple à la proposition de rabais aux clients présentée dans le chapitre précédent :

« Cher client, je vous offre un rabais de 15 % sur les tarifs de mes produits en contrepartie d’un règlement à réception de votre commande. Le rabais est conditionné à l’encaissement du règlement dans les 6 jours ouvrés de la réception de la livraison. »

Pour l’illustration de l’intérêt du calcul de la vélocité du cash,
comparons trois scénarii
:

Scénario 1 :  40% de vos clients acceptent le deal et cela impacte 50 % de votre chiffre d’affaires.

Votre nouveau chiffre d’affaires représente 50% + (50% * 85%) = 92,5 % de votre chiffre d’affaires précédent.

Si on part de l’hypothèse que le délai de paiement est de 11 semaines soit 77 jours classiquement, le délai moyen de paiement de vos clients devient : (50% * 77) + (50% * 7) = 42 jours avec votre offre.

Il passe donc de 11 semaines à 6 semaines !

Alors où est votre intérêt ?

Regardons ce qui se passe au niveau de votre cash et de sa vélocité :

  Avant l’offre Après l’offre
Discount 0% -15%
% Ventes avec discount 0% 50%
Ventes sans discount (11 semaines délai règlement) 375 904,00 187 952,00
Ventes avec discount 0,00 159 759,20
Ventes totales 375 904,00 347 711,20
DVV en montant 150 362,00 150 362,00
% DVV 40% 43%
Capacité de production utilisée 50% 50%
Max ventes par semaine en pleine capacité de production 68 346,18 63 220,22
Max DVV par semaine en pleine capacité de production 27 338,55 27 338,55
Max valeur ajoutée par semaine en pleine capacité de production 41 007,64 35 881,67
Ventes/DVV 2,500 2,312
T = Ventes/DVV-1 1,500 1,312
n semaines sans discount 11 11
n semaines avec discount   1
Vélocité du cash sans discount 1,038 1,025
Vélocité du cash sur discount   1,312

Commentons en page suivante ce tableau qui – sous son apparente complexité – permet de comprendre la robustesse de la démarche.

Partie gauche du tableau : sans le discount

  • Avant que l’offre ne soit faite, les clients payent en 11 semaines.
  • Les ventes encaissées après 11 semaines se montent à 375 904 €.
  • Les DVV représentent 40 % des ventes, ce qui représente 150 362€.
  • La capacité de production est utilisée à 50%. Elle peut être doublée.
  • Le maximum de DVV que peut traiter la capacité par semaine est de 27 338 € ce qui correspond à 68 346 € de ventes encaissées par semaine.

La vélocité du cash par semaine est de 1,038.

Partie droite du tableau : avec le discount

  • L’offre est faite et 50% des ventes se font avec un discount de 15% pour paiement comptant (dans la semaine), les autres 50% sans discount pour paiement après 11 semaines.
  • Les DVV en montant sont inchangées mais représentent désormais 43,2 % des ventes totales.
  • La capacité de production est utilisée à 50%. Elle peut être doublée.
  • Le maximum de DVV que peut traiter la capacité par semaine est inchangé, de 27 338 € ce qui correspond à 63 220 € de ventes encaissées par semaine.

Les vélocités du cash sont respectivement de 1,025 par semaine pour la partie non-discountée
et de 1,313 pour la partie discountée.

Autrement dit :

1€ dépensé dans la semaine pour produire les ventes non-discountées génère 1,025 € de valeur ajoutée par semaine,

1€ dépensé pour produire les ventes discountées génère 1,313 € de valeur ajoutée par semaine.

Visualisons les cashs comparés générés par les deux options AVANT et APRES :

  Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 TOTAL
Avant l’offre Ventes totales AVANT 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 375903
Ventes sans discount 17087 17087 17087 17087 17087 17087 17087 17087 17087 17087 17087 187957
Après l’offre  Ventes avec discount 14524 19063 25020 32839 35882 35882 35882 35882 35882 35882 35882 342620
  Ventes totales APRES 31611 36150 42107 49926 52969 52969 52969 52969 52969 52969 52969 530577
  Supplément de cash                       154674

Commentons ce tableau :

AVANT L’OFFRE

Le cash généré en moyenne par semaine AVANT l’offre est de 34 173 € soit au bout de 11 semaines 375 903 € encaissés.


APRES L’OFFRE

Le cash généré par semaine APRES l’offre est de :

17 087 € en moyenne pour la partie des ventes non discountées soit 187 957 € au bout de 11 semaines.

342 615 € au bout de 11 semaines pour la partie des ventes discountées avec un encaissement la première semaine de 14 524 € immédiatement réinvesti dans les DVV et qui génère 19 063 € de cash (14 524 * 1,313) la semaine suivante, et ainsi de suite jusqu’à la semaine 4 où la capacité de production est pleinement utilisée. Cela limite l’accroissement de la vélocité du cash qui reste alors constante de la semaine 5 à la semaine 11.

Le cash supplémentaire dégagé par l’offre avec discount pour paiement comptant par rapport au statu quo est de 154 674 € au bout de 11 semaines soit +41,15%.

Le cash total dégagé sur la période est de 530 577 € au lieu de 375 903 €. C’est l’effet de la non-linéarité de l’accroissement de la vélocité du cash.

Scénario 2 : seulement 20% de vos clients acceptent le deal et cela impacte seulement 20% de votre chiffre d’affaires.

Votre nouveau chiffre d’affaires représente 80% + (20% * 85%) = 97% de votre chiffre d’affaires précédent.

Le délai moyen de paiement de vos clients devient : (80% * 75) + (20% * 6) = 63 jours soit 9 semaines

Où est votre intérêt ?

Regardons ce qui se passe au niveau de votre cash et de sa vélocité :

  Avant l’offre Après l’offre
Discount 0% -15%
% Ventes avec discount 0% 20%
Ventes sans discount (11 semaines délai règlement) 375 904,00 300 723,20
Ventes avec discount   63 903,68
Ventes totales 375 904,00 364 626,88
DVV en montant 150 362,00 150 362,00
% DVV 40,0% 41,2%
Capacité de production utilisée 50% 50%
Max ventes par semaine avec capacité de prod à 100% 68 346,18 66 295,80
Max DVV par semaine 27 338,55 27 338,55
Max valeur ajoutée par semaine 41 007,64 38 957,25
Ventes/DVV 2,500 2,425
T = Ventes/DVV-1 1,500 1,425
n semaines sans discount 11 11
n semaines avec discount   1
Vélocité du cash sans discount 1,038 1,033
Vélocité du cash sur discount   1,425

Visualisons les cashs comparés générés par les deux options AVANT et APRES :

  Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 TOTAL
Avant l’offre Ventes totales AVANT 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 375903
Ventes sans discount 27338 27338 27338 27338 27338 27338 27338 27338 27338 27338 27338 300718
Après l’offre  Ventes avec discount 5809 8278 11796 16809 23953 34133 38957 38957 38957 38957 38957 295563
  Ventes totales APRES 33147 35616 39134 44147 51291 61471 66295 66295 66295 66295 66295 596281
  Supplément de cash                       220378

Le cash supplémentaire dégagé par l’offre avec discount pour paiement comptant par rapport au statu quo est de 220 378€. Le cash total dégagé sur la période est de 596 281€ au lieu de 375 903€ (+58,63%).

Ce scénario rapporte plus de cash (+65 704 €) que le scénario 1. En effet, seulement 20 % du chiffre d’affaires est affecté par le discount de 15 % au lieu de 50% du chiffre d’affaires affecté dans le scénario 1.

Il est important de réfléchir aux moyens de cantonner les propositions de rabais à des segments de clientèle dont la taille maximise le cash. C’est l’effet de la non-linéarité de l’accroissement de la vélocité du cash.

Scénario 3 : 70% de vos clients acceptent le deal et cela impacte 70% de votre chiffre d’affaires.

Votre nouveau chiffre d’affaires représente 30%+(70%*85%) = 89,5 % de votre chiffre d’affaires précédent.


Le délai moyen de paiement de vos clients devient : (30%x11) + (70%x1) = 28 jours – 4 semaines

Où est votre intérêt ?

Regardons ce qui se passe au niveau de votre cash et de sa vélocité :

  Avant l’offre Après l’offre
Discount 0% -15%
% Ventes avec discount 0% 70%
Ventes sans discount (11 semaines délai règlement) 375 904,00 112 771,20
Ventes avec discount 0,00 223 662,88
Ventes totales 375 904,00 336 434,08
DVV en montant 150 362,00 150 362,00
% DVV 40,0% 44,7%
Capacité de production utilisée 50% 50%
Max ventes par semaine avec capacité de prod à 100% 68 346,18 61 169,83
Max DVV par semaine 27 338,55 27 338,55
Max valeur ajoutée par semaine 41 007,64 33 831,29
Ventes/DVV 2,500 2,237
T = Ventes/DVV-1 1,500 1,237
n semaines sans discount 11 11
n semaines avec discount   1
Vélocité du cash sans discount 1,038 1,020
Vélocité du cash sur discount   1,237

Visualisons les cashs comparés générés par les deux options AVANT et APRES :

  Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 TOTAL
Avant l’offre Ventes totales AVANT 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 375903
Ventes sans discount 10252 10252 10252 10252 10252 10252 10252 10252 10252 10252 10252 112772
Après l’offre  Ventes avec discount 20333 25162 31138 33831 33831 33831 33831 33831 33831 33831 33831 347281
  Ventes totales APRES 30585 35414 41390 44083 44083 44083 44083 44083 44083 44083 44083 460053
  Supplément de cash                       84150

Le cash dégagé par l’offre avec discount pour paiement comptant par rapport au statu quo n’est que de 84 150€ au bout de 11 semaines ce qui représente une augmentation de +22,4%.

IMPORTANT : ici le pourcentage d’acceptation de l’offre de 70% crée une situation où la non-linéarité du cash compense moins la perte de marge liée au rabais.

La notion de « point mort de trésorerie »

Vous devez déterminer pour quel pourcentage de clients acceptant l’offre vous atteignez le point mort de trésorerie du modèle.

è Ce point est atteint lorsque les recettes générées pendant le cycle de cash APRES rabais sont égales aux recettes AVANT rabais.

Cela signifie dans le scénario 3 ci-dessus que si 92% de vos clients acceptent le rabais de 15% pour paiement comptant vous ne générez aucun cash supplémentaire par rapport à la situation sans discount avec un crédit clients moyen de 11 semaines.

  Avant l’offre Après l’offre
Discount 0% -15%
% Ventes avec discount 0% 92%
Ventes sans discount (11 semaines délai règlement) 375 904,00 30 072,32
Ventes avec discount 0,00 293 956,93
Ventes totales 375 904,00 324 029,25
DVV en montant 150 362,00 150 362,00
% DVV 40,0% 46,4%
Capacité de production utilisée 50% 50%
Max ventes par semaine avec capacité de prod à 100% 68 346,18 58 914,41
Max DVV par semaine 27 338,55 27 338,55
Max valeur ajoutée par semaine 41 007,64 31 575,86
Ventes/DVV 2,500 2,155
T = Ventes/DVV-1 1,500 1,155
n semaines sans discount 11 11
n semaines avec discount   1
Vélocité du cash sans discount 1,038 1,013
Vélocité du cash sur discount   1,155

Visualisons les cashs comparés générés par les deux options AVANT et APRES :

  Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 TOTAL
Avant l’offre Ventes totales AVANT 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 34173 375903
Ventes sans discount 2734 2734 2734 2734 2734 2734 2734 2734 2734 2734 2734 30074
Après l’offre  Ventes avec discount 26723 30865 31576 31576 31576 31576 31576 31576 31576 31576 31576 341772
  Ventes totales APRES 29457 33599 34310 34310 34310 34310 34310 34310 34310 34310 34310 371846
  Supplément de cash                       -4057

Au-delà de 92% de clients acceptant l’offre, vous générez moins de cash avec le rabais qu’en maintenant le crédit de 11 semaines à vos clients sans rabais.

De plus, avec un rabais plus important (25%) le point mort de trésorerie du modèle est atteint avec moins de clients.

Un calcul analogue montre qu’un rabais de 25% détermine un point mort du modèle à partir de 71 % des clients acceptant l’offre.


Il est donc important de pouvoir segmenter finement sa clientèle
pour réserver l’offre à ceux qui seront susceptibles générer le plus de cash supplémentaire
par rapport à la situation sans discount.

Dans cette perspective, le scénario 2 (20% des clients acceptant un rabais de 15% pour paiement comptant) est le plus intéressant des 3 scénarios présentés avec un rabais de 15%.

C’est le scénario qui présente la plus grande vélocité du cash :

Scénarios Rabais % du CA visé par l’offre Vélocité
du cash
Cash supplémentaire
Scénario 1 15% 50% 1,312 154 674,00 €
Scénario 2 15% 20% 1,425 220 378,00 €
Scénario 3 15% 70% 1,237 84 150,00 €

TRES IMPORTANT : ce type d’offre, qui a pour objectif de dégager du cash supplémentaire pour remettre la machine à cash en marche avant, doit être limitée dans le temps.

En effet en vous obstinant à maintenir trop longtemps votre offre, vous risquez de dégager plus de cash que ce que votre entreprise n’a la capacité de traiter (c’est-à-dire transformer en ventes), la contrainte devenant alors :

  • soit votre faculté à produire en temps et en heures les quantités pour lesquelles vous disposez du cash nécessaire pour financer vos intrants (contrainte de production)
  • soit votre capacité à vendre parce que vous n’aurez pas les débouchés par manque de clients (contrainte commerciale).

Par ailleurs, sur le plan marketing, il y aurait un risque à maintenir trop longtemps des rabais significatifs.

Vous comprenez ici qu’une fois la contrainte de cash levée, l’entreprise devra probablement travailler créativement sur la levée de ses potentielles autres contraintes de son cycle d’opérations :

  • marketing
  • commerciale
  • production
  • administration…

Il y a donc de fortes chances que le business model de l’entreprise doive être modifié ou refondu, afin d’exploiter son « trésor de guerre », avec ou sans accompagnement d’un conseiller.

Comparez les vélocités du cash respectives de vos produits

De façon analogue, le calcul de la vélocité du cash peut vous permettre d’arbitrer entre vos produits surtout si vos ressources en cash pour financer vos DVV sont limitées.

Vous fabriquez deux produits P et Q qui ont les caractéristiques suivantes :

Données P Q
Ventes (PU) prix unitaire 1000 900
DVV 400 360
VA des Ventes 600 540
n cycles en semaines 10 5
Quantité maximum produite 100 150

Vous disposez de 80 000 € de cash pour payer vos DVV (Dépenses Vraiment Variables).

Vous ne pouvez donc pas financer les DVV des 100 produits P (400×100=40 000) et les DVV des 150 produits Q (360×150= 54 000 €), car il vous manque 14 000 € de cash.

Quelle fabrication allez-vous privilégier pour maximiser votre cash ?

Voici les calculs :

1/ Nous privilégions les ventes du produit P, et nous en fabriquons le maximum sur la période soit 100 unités :

Calculs P Q
Ventes/DVV 2,50 2,50
Ventes/DVV – 1 1,50 1,50
1/n 0,10 0,20
T=((Ventes/DVV)-1))^(1/n) 1,041 1,084
Ventes maximum 100 000,00 135 000,00
DVV nécessaires pour maximum 40 000,00 54 000,00
DVV disponible 40 000,00 40 000,00
Quantité vendue 100 111
Ventes de la période 100 000,00 99 900,00
Cash dégagé en 10 semaines 60 000,00 119 800,00
Total cash dégagé en 10 semaines 179 800,00

               Le cash dégagé par cette option sur 10 semaines est de 179 800 € pour une mise de 80 000 €.

2/ Nous privilégions maintenant les ventes du produit Q, et nous en fabriquons le maximum sur la période soit 150 unités :

Calculs P Q
Ventes/DVV 2,50 2,50
Ventes/DVV – 1 1,50 1,50
1/n 0,10 0,20
T=((Ventes/DVV)-1))^(1/n) 1,041 1,084
Ventes maximum 100 000,00 135 000,00
DVV nécessaires pour maximum 40 000,00 54 000,00
DVV disponible 26 000,00 54 000,00
Quantité vendue 65 150
Ventes de la période 65 000,00 135 000,00
Cash dégagé en 10 semaines 39 000,00 162 000,00
Total cash dégagé en 10 semaines 201 000,00

Le cash dégagé par cette option sur 10 semaines est de 201 000 € pour une mise identique de 80 000 €.

Cette option dégage +11,7% de cash que la précédente.

La vélocité du cash de Q supérieure à celle de P : elle est de 108.4% à la semaine alors que celle de P est de 104,1 %.

Le calcul de la vélocité du cash permet de conclure sans avoir à effectuer de fastidieux calculs.

Utilisez la vélocité du cash pour :

  • privilégier certains produits au détriment des autres
  • accepter ou non les commandes de vos clients
  • choisir vos fournisseurs
  • choisir vos modes de transport.

Nous verrons dans le chapitre suivant quelles pratiques éviter et lesquelles privilégier pour améliorer drastiquement votre cash.


L’essentiel à retenir de ce chapitre

  • Vous avez une contrainte de cash quand vous ne pouvez plus financer votre cycle de cash avec les revenus de votre activité.
  • Les mesures fondamentales du cash sont « le temps et le cash de survie » et « la vélocité du cash ».
  • Une opération de discount limitée à certains clients et à un laps de temps court peut constituer le moyen de soigner très rapidement votre contrainte de trésorerie via l’accélération de la vélocité du cash.
  • Pour offrir le rabais optimal, il faut évaluer le point mort de trésorerie qui est atteint lorsque les recettes générées pendant le cycle de cash APRES rabais sont égales aux recettes AVANT rabais.
  • L’usage de la mesure de vélocité du cash vous permet de faire des choix cruciaux à savoir privilégier certains produits au détriment des autres, accepter ou non les commandes de vos clients, choisir vos fournisseurs ou encore choisir vos modes de transport.

[1] Cf. le ratio de contribution défini au chapitre 2.


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