Une incroyable solution pour sauver des entreprises en forte détresse de trésorerie
Passé le moment des mesures d’urgence déjà citées dans des articles précédents, qui nécessitent souvent l’élaboration d’un prévisionnel de trésorerie (et si possible son suivi, aïe… peu de cabinets comptables ou d’entreprises en sont dotées, dommage…), il est temps de voir quelles sont les autres solutions.
Nous voyons trop d’articles, de tribunes… qui expliquent en ce moment que :
- les politiques
- l’Etat
- les administrations
- les banques
- …
ne n’ont pas pris la mesure du désastre annoncé ou ne vont pas assez loin dans l’accompagnement des entreprises et de leurs dirigeants.
Possible mais et les conseillers n°1 des entreprises, en quoi changent-ils leurs habitudes de pensée ?…
Ne rêvons pas : tous les cadeaux d’aujourd’hui seront nos impôts de demain !
… alors chacun doit balayer devant sa porte, non ? L’Etat ne peut pas tout…
Chez RCA Consulting, nous offrons 3 mois de gratuité pour notre outil TurboPilot et un double remboursement de la formation en cas d’échec à s’accaparer le produit.
Zéro risque…
Qui fera une remise de trois mois sur ses honoraires ?…
Essayons de voir comment les experts-comptables (ou des consultants) pourraient aider les entreprises en difficulté à opérer le rétablissement spectaculaire de leur trésorerie pour assurer leur pérennité dans ces temps troublés à l’extrême.
Joël-Henry GROSSARD poursuit son exposé…
Beaucoup de chefs d’entreprises s’interrogent sur le devenir de leurs entreprises dans cette période de fortes turbulences et sur les possibilités – une fois le confinement levé – de rebondir.
Les situations sont variées, de ceux qui sont à l’arrêt complet comme les transports aériens ou les voyagistes, ceux qui redoutent une saison fichue ou incomplète comme les hôteliers et autres acteurs du tourisme et des vacances, ou ceux qui en fonction de la volonté ou non de leurs salaries d’exercer leur droit de retrait ont conservé partiellement leur activité (transports, alimentation).
Même les services sont impactés : que fera votre assureur si vous ne pouvez pas lui payer vos primes ?
Que feront des cabinets d’expertise comptable qui auront perdu, du fait des défaillances ou des difficultés de trésorerie de leurs clients :
- une partie de leur dû clients (pléthorique : près de 120 jours !)
- des honoraires récurrents…
…et devront accorder à leurs clients survivants :
- un étalement du règlement
- une baisse de leurs honoraires actuels suite à des négociations serrées et possiblement une guerre des prix relancée…
Tous cependant ont à faire face à une même contrainte : auront-ils ou arriveront-ils à générer assez de cash pour traverser la crise ?
Le mot « contrainte » est ici employé à dessein.
Il fait référence à un ensemble de concepts qui battent en brèche les sacro-saints concepts de marges et de prix de revient qui vous seront, comme vous le verrez, et comme souvent, parfaitement inutiles en l’occurrence.
Au début, lorsqu’une entreprise commence à faire des pertes, elle commence à tirer sur ses réserves.
Après un certain temps, lorsque les réserves acquises par le passé sont épuisées, le fonds de roulement commence à être réduit de manière non linéaire.
Une petite augmentation ou diminution de l’encaisse peut faire vivre ou tuer une organisation.
Le tableau est clair – des mesures partielles ne suffiront pas.
L’apport puissant de la Théorie des Contraintes
La Théorie des Contraintes (TOC pour Theory Of Constraints) fournit des solutions peu orthodoxes – voire totalement contre-intuitives – pour sortir de cette crise menaçant la vie de l’entreprise.
Dans la plupart des cas, il est possible de surmonter cette contrainte en 13 semaines, soit en un trimestre.
Note de RCA Consulting – L’application de la TOC à la contrainte de trésorerie a été inventée par le consultant indien Ravi GILANI (J.-H. GROSSARD est la traducteur et spécialiste français de ces techniques).
Quelle est la logique à l’oeuvre ? Voici les 5 étapes à mettre en oeuvre :
Etape n°1 – Identifier la contrainte
Dans tout système, il existe une « contrainte » (ou goulot d’étranglement) qui limite la performance du système et l’empêche d’atteindre un CA illimité.
Il faut donc d’abord auditer la situation de l’entreprise afin de savoir si la trésorerie est vraiment sa contrainte n°1.
La Théorie des Contraintes préconise de ne traiter qu’une contrainte à la fois, identifiée comme la contrainte principale, et de subordonner toutes les ressources humaines et les moyens de l’entreprise à l’éradication de cette contrainte.
Comment reconnaître une « contrainte de cash » ?
Lorsqu’une organisation a une livraison à l’heure et complète (dit « OTIF » pour « On Time In Full ») de moins de 95% et qu’elle ne peut pas obtenir ses approvisionnements à temps en raison de son incapacité à payer
ses fournisseurs, elle est confrontée au pire type de contrainte, une contrainte de cash.
Il faut savoir que le manque de trésorerie n’est pas la même chose qu’une contrainte de cash, bien que le manque de trésorerie puisse entraîner une contrainte de cash le moment venu ;
Une entreprise a une contrainte de cash uniquement dans le cas où elle a des commandes suffisantes, une capacité de fabrication suffisante, un nombre raisonnable de fournisseurs et souffre d’un manque de matières premières lorsque les fournisseurs refusent de lui faire crédit.
Dans cette situation, l’enjeu clé n’est pas la vente, ni même les profits ou les pertes, c’est le cash. Les entreprises doivent prendre des décisions en tenant compte d’un paramètre clé, la « Vélocité du Cash ».
Etape n°2 – Exploiter la contrainte
La contrainte détermine la performance, le débit, les ventes et les revenus du système tout entier.
Exploiter la contrainte signifie utiliser toute la capacité de cette ressource. Tout ce qui empêche la capacité maximale du goulot doit être amélioré ou supprimé.
Il est alors question de prendre des mesures pour augmenter au maximum le « Througput » qui est la différence entre les ventes et les coûts totalement variables.
Il faut totalement oublier les notions de coûts fixes et de marge qui ne sont plus pertinentes, ce qui est très inhabituel dans nos modes de raisonnement classiques !
On notera que dans un cabinet d’expertise comptable, les coûts totalement variables sont très faibles.
Une augmentation de l’encaisse même petite, augmente considérablement les ventes, le Throughput, l’indicateur de livraison à l’heure et complète de ses commandes (dit « OTIF’ pour « On Time In Full ») et les bénéfices.
Dans la plupart des cas, il est possible de traiter la contrainte de trésorerie en moins de 13 semaines en augmentant la Vélocité du Cash.
Par conséquent, il est impératif de donner la priorité aux actions visant à réduire le temps de cycle « cash out-to-cash in » (délai en nombre de jours entre la sortie du cash pour payer les RH, les matières etc… et la rentrée du cash au moment du règlement des clients).
Nous verrons quelles sont ces mesures dans un prochain article.
Etape n°3 – Subordonner toutes les politiques de l’entreprise à la contrainte
Il est souvent délicat de convaincre le dirigeant de l’entreprise, tant les changements à introduire bouleversent les caractéristiques de son business model.
Les fonctions des organisations n’opèrent pas dans le vide. Les actions et les décisions d’un département influent de manière invariable sur les performances d’autres fonctions. Toutes les fonctions, les départements et les décisions devraient être alignés pour tirer le meilleur parti de la contrainte.
Notre expérience montre que cela est souvent difficile à mettre en œuvre car cela nécessite de changer les pratiques existantes et les politiques visant à des optimisations « locales ».
De nombreuses entreprises gaspillent leur atout le plus précieux – le Cash – pour acheter plus que ce dont ils ont besoin immédiatement simplement parce que le Service Achats peut obtenir une réduction en contrepartie du volume.
Cette sortie de fonds prive l’organisation d’autres matériaux nécessaires, compromettant ainsi la pleine disponibilité de ces matériaux.
Nous avons souvent observé que des livraisons étaient retardées en raison de la non-disponibilité d’un intrant insignifiant.
Cela augmente le temps de cycle de cash in-to-cash out et rapproche l’entreprise de la faillite.
Etape n°4 – Augmenter la capacité de la contrainte
Devriez-vous lever (emprunter ou injecter) de l’argent à un taux d’intérêt nettement plus élevé ?
Dans la plupart des situations, reconnaître que le cash est la contrainte réelle, l’exploiter et subordonner toutes les mesures et les politiques organisationnelles à la contrainte de cash, déplacera la contrainte soit sur la demande, soit sur la production dans les 13 semaines.
Cependant, dans des situations extrêmes, il peut être nécessaire d’obtenir des liquidités supplémentaires. Pour les organisations très stressées, l’encaisse peut être disponible uniquement à un taux d’intérêt nettement plus élevé.
Ici, nous devons comprendre que pour la plupart des organisations, la Vélocité du Cash varie de 10 à 30% par mois. Par conséquent, il est logique d’emprunter même à un taux d’intérêt très élevé, pourvu qu’il soit inférieur à la Vélocité du Cash : même à des taux qui semblent usuraires !
Une autre mise en garde est qu’une injection partielle du cash ne fonctionnera pas : ou vous injectez en totalité ce qui est nécessaire en Cash ou pas du tout.
Les principaux obstacles à la réduction des contraintes de cash sont les mesures tendant à satisfaire à un optimum local (ventes, part de marché, tonnage, contrôle des coûts de fret et contrôle des coûts d’intérêts) que les organisations continuent de tenter d’améliorer en cas de contrainte de cash.
Continuer à utiliser les mêmes mesures entraîne une nouvelle détérioration de la situation.
Les entreprises ne ferment pas quand elles font des pertes, elles ferment lorsqu’elles manquent de liquidités.
Le temps de survie est la période pendant laquelle l’encaisse existante peut couvrir les dépenses fixes. Toute action ayant un impact bénéfique après le temps de survie n’est pas pertinente. Toutes les actions devraient être prises pour augmenter le temps de survie en réduisant le temps de cycle cash out -to-cash.
Etape n°5 – Repartir à l’étape 1
Lorsque le goulot saute et que la contrainte est levée, on constate qu’un nouveau goulot principal apparaît sur les ventes, la production etc…
Il est alors nécessaire de reparcourir le cycle des 5 étapes pour traiter la nouvelle contrainte principale.
