Sauver des entreprises en crise de trésorerie – 2
TurboPilot, l’arme pour négocier du temps de survie auprès de vos banquiers
Que vous soyez un dirigeant d’entreprise à la recherche de solutions ou un conseil de dirigeants, lisez attentivement la suite d’articles qui sera publiée sur ce blog.
Crise de trésorerie… Contrainte de cash… Throughput… Temps de survie…
Les concepts développés ici autour d’une « crise de trésorerie » et de la gestion d’une « contrainte de trésorerie » pourraient bien révolutionner votre façon de penser et d’exercer !
Car la solution qui va vous être exposée ne repose pas sur des notions classiques de comptabilité et de gestion mais bien sur l’idée de la vitesse du flux net de trésorerie généré, aussi appelée « Vélocité du Cash ».
Ce concept a été introduit dans notre précédent article qui rappelait les bases de la Théorie des Contraintes.
Lire notre précédent article du 9/04/2020 : « La solution pour sauver une entreprise en crise de trésorerie«
Covid-19 – Etat d’Urgence Sanitaire : quelles conséquences pour votre entreprise et quelles mesures devez-vous prendre pour sa survie ?
Face à l’extension de l’épidémie de Covid-19, le gouvernement a instauré l’Etat d’Urgence Sanitaire par une loi[1] en date du 23 mars 2020.
Cet état d’urgence se traduit par un confinement massif de la population pour au moins jusqu’au 11 mai 2020 avec la forte probabilité d’un déconfinement progressif et donc lent (au moins 6 mois ?).
Alors qu’on constate déjà les premières faillites des entreprises les plus fragiles, il aura des conséquences graves sur la survie des entreprises et sur l’emploi.
Le gouvernement a accompagné cette loi de mesures de soutien, notamment par la mise en place d‘une garantie de l’Etat à travers la BPI à hauteur de 90% du montant des prêts de trésorerie d’un an PGE que les banques accorderont aux entreprises et ce à concurrence de 25% de leur chiffre d’affaires de 2019 sous conditions de seuil.
Cette mesure, avec d’autres, a pour but d’éviter que les entreprises se retrouvent dans une situation de difficultés de trésorerie telles qu’elles ne pourront plus faire face à leurs échéances et devront se déclarer en cessation de paiements.
Beaucoup de chefs d’entreprises s’interrogent sur le devenir de leurs entreprises dans cette période de fortes turbulences et sur les possibilités, une fois le confinement levé, de rebondir.
Les situations sont variées, de ceux qui sont à l’arrêt complet comme les transports aériens ou les voyagistes, ceux qui redoutent une saison fichue ou incomplète comme les hôteliers et autres acteurs du tourisme et des vacances, ou ceux qui en fonction de la volonté ou non de leurs salaries d’exercer leur droit de retrait ont conservé partiellement leur activité (transports, alimentation).
Même les services sont impactés : que fera votre assureur si vous ne pouvez pas lui payer vos primes ?
Tous cependant peuvent avoir à faire face à une même contrainte : auront-ils ou arriveront-ils à générer assez de cash pour traverser une crise de trésorerie ?
Le mot contrainte est ici employé à dessein. Il fait référence à un ensemble de concepts qui battent en brèche les sacro-saints concepts de marges et de prix de revient qui vous seront, comme vous le verrez, et comme souvent, parfaitement inutiles dans la situation actuelle.
Rappel : qu’est-ce qu’une contrainte ?
L’inventeur du concept de contrainte s’appelle Elyahu GOLDRATT, l’auteur du best-seller Le But. II nous demande d’identifier une seule contrainte principale et de nous focaliser dessus pour améliorer la performance globale d’un système.
Pour GOLDRATT la contrainte est d’abord ce qui limite à un moment donné la performance globale de votre organisation. Le mot important dans la phrase est…globale.
En effet trop souvent nous nous intéressons à des performances locales. Oubliez-les !
Dans le secteur du profit, cette performance s’apprécie avec des indicateurs que tout chef d’entreprise connaît : le profit net (la bottom line) et le retour sur investissement.
Ce qui est très intéressant avec la situation actuelle c’est qu’elle démontre que la majorité des entreprises dependent directement ou indirectement de chaînes d’approvisionnement mondialisées et qu’il suffit qu’un des fournisseurs lointains soit défaillant pour que votre activité soit impactée.
Je vous demande d’y réfléchir une minute : qu’est-ce qui – dans votre entreprise – depend à plus ou moins longue échéance d’un fournisseur lointain ?
Si vous n‘en avez pas identifié au moins un… c’est sans doute que vous n’avez pas assez cherché.
Cependant ces contraintes d’approvisionnement peuvent être la plupart du temps contournées en s’adressant à des fournisseurs plus proches, jusque là écartés car plus chers.
De même, les contraintes dites de marché nées d’une baisse conjoncturelle de la demande sont le plus souvent tolérables avec une adaptation de l’offre à la baisse de volume ou en pratiquant une politique de prix plus attractifs.
Nous allons d’abord nous situer dans les conditions où l’entreprise fait face, en temps normal, à une contrainte de cash.
Nous verrons ensuite comment en tirer d’utiles enseignements pour affronter la crise actuelle, dans des conditions totalement exceptionnelles et très déstabilisantes.
La contrainte de cash dans un environnement stable
Quand une entreprise commence à faire des pertes, elle tire sur ses réserves.
Après un certain temps, lorsque les réserves acquises par le passé sont épuisées, le fonds de roulement (cash disponible) commence à être réduit de manière non linéaire. Une petite augmentation ou une petite diminution de l’encaisse peut faire vivre ou tuer une organisation.
Le tableau est clair – des mesures partielles ne suffiront pas.
La Théorie des Contraintes (TOC pour Theory Of Constraints) fournit des solutions peu orthodoxes mais efficaces pour sortir de cette crise menaçant la vie de l’entreprise.
Elle utilise pour cela des mesures qui lui sont propres comme :
1/ le Throughput T défini comme le taux auquel l’entreprise génère de l’argent par les ventes sur une période donnée.
On calcule le Throughput en divisant le montant total des ventes par le montant total des consommations totalement variables avec le volume vendu – généralement constituées du prix d’acquisition des matières premières, des composants, des services et de la sous-traitance incorporés. Si s sont les ventes (sales) – et tvc les coûts totalement variables (total variable costs) on a pour une période donnée : T=s/tvc.
Exemple : sur un mois, mon activité dégage des ventes de 12 000 € et j’ai dû me procurer auprès de mes fournIsseurs 5 000 € de matières premières et de composants (mes approvisionnements) pour produire ces ventes. Mon Throughput est de (12 000/5 000)/ 5 000 = 140 %,.
Ce qui signifie que chaque euro investi dans les approvisionnements me rapporte au bout d’un mois 1,40 euro.
Ne vous laissez pas fourvoyer par l’apparente simplicité de cette défition, ni pas sa ressemblance avec des concepts que vous connaisssez : le Throughput n’est pas la marge brute.
2/ L’Inventaire I défini comme tout l’argent qui est bloqué dans l’entreprise pour générer les ventes, y inclus – concept beaucoup plus large que dans notre conception comptable traditionnelle – les immobilisations, les stocks et les comptes-clients.
3/ Les Dépenses de Fonctionnement DF définies comme tout l’argent que le système dépense pour transformer l’Inventaire en Throughput.
C’est le montant de toutes les dépenses engagées par l’entreprise, qui inclut toutes les charges qui ne sont pas des tvc (coûts totalement variables) frais de personnel compris, notamment ceux qui sont abusivement classés en main d’oeuvre directe par la comptabilité de gestion traditionnelle, les impôts et taxes, les dotations aux amortissements, etc.
Remarque importante : ce reclassement des charges par la Théorie des Contraintes est parfaitement compatible avec les reclassements opérés par la Comptabilité Générale.
Autrement dit, on peut utiliser les états de la comptabilité générale pour construire les mesures proposes par le Throughput Accounting. Dans les deux cas, le profit net (net profit) est (aux conventions fiscales et comptables près) le même : T-DF=NP.
Comment surmonter une contrainte de cash ?
Selon l’expert mondial du traitement des contraintes de cash, Ravi GILANI, il est possible de surmonter ce type de contrainte très rapidement, en 13 semaines.
Voyons les questions que les dirigeants des entreprises stressées doivent se poser afin de reprendre le contrôle de la situation et mettre en oeuvre les mesures correctives qui amènent à des résultats rapides.
D’abord, est-ce que votre contrainte majeure est le cash ? Si la réponse est non, c’est que vous avez identifié un autre type de contrainte :
- approvisionnement
- fabrication
- la livraison
- ou toute contrainte née de politiques inadaptées.
En environnement stable, une entreprise a une contrainte de cash uniquement dans le cas où :
- elle a des commandes en nombre suffisant
- une capacité de production lui permettant de produire ce qui est commandé
- un nombre raisonnable de fournisseurs
- et qu’elle souffre d’un manque de matières premières, de composants ou de services parce que ses fournisseurs (et ses banquiers) refusent de lui faire crédit.
Observons d’abord que manquer de trésorerie ponctuellement n’est pas la même chose qu’avoir une contrainte de cash, bien que manquer de trésorerie puisse entraîner une contrainte de cash le moment venu.
Bien sûr, si vous n’avez plus de quoi générer du cash avec vos opérations (pas de matières premières ou seulement certaines= ou pas de personnel ou d’énergie pour assurer la fabrication, ou plus de moyen de livrer vos clients), vous avez des problèmes pour générer du cash.
Idem si vous n’avez plus de commandes de vos clients.
Dans cette situation, l’enjeu clé n’est pas les ventes, ni même les profits ou les pertes, c’est le cash.
Les entreprises dans cette situation doivent prendre des décisions en tenant compte de deux paramètres clés:
- Le Temps de Survie ;
- Et un paramètre méconnu, la Vélocité du Cash (Cash-Velocity).
Examinons d’abord le premier paramètre.
Calculez votre temps de survie
Les entreprises ne ferment pas quand elles font des pertes, elles ferment lorsqu’elles manquent de liquidités !
Le temps de survie est la période pendant laquelle le cash disponible à un moment donné peut couvrir les dépenses fixes sans générer de Throughput.
Toute action ayant un impact bénéfique seulement après le temps de survie n’est pas pertinente à l’instant t.
Toutes les actions devraient être prises pour augmenter le temps de survie en réduisant le temps de cycle cash out -to-cash in.
Le temps de survie se calcule en divisant le cash disponible par les Dépenses de Foctionnement nécessaires dans une période donnée.
Exemple : vous disposez de 150 000 euros de cash.
Vos Dépenses de Fonctionnement s’élèvent à 15 000 euros par semaine.
Alors, votre temps de survie est de = 150 000/15 000 =10 semaines.
Notez que, dans cet exemple, vous n’utilisez pas de cash pour générer du Throughput.
Si vous tenez compte du cash nécessaire pour générer du Throughput, vous devez rajouter ce cash au cash de survie ou amputer votre cash de survie du montant nécessaire pour générer le Throughput.
N’oubliez pas, cet argent va à vos fournisseurs.
On parle alors de cash de survie adéquat = cash pour les Dépenses de Fonctionement + cash pour générer le Throughput.
Que faire si ce temps de survie est insuffisant pour rester dans la course ?
Autrement dit, vous anticipez que vous ne tiendrez pas jusqu’à la reprise (même modérée) de votre activité normale.
Nous avons déjà évoqué dans des articles antérieurs l’ensemble des dispositifs gouvernementaux et autres.
Ils peuvent ne pas suffire.
Dans ce cas vous avez deux options si vous souhaitez pérenniser votre activité :
- emprunter encore plus pour profiter de l’effet de levier de cet endettement additif (même s’il est coûteux) en profitant de l’accélération décrite plus bas (« Vélocité du Cash ») ;
- accélérer la Vélocité de votre Cash.
La première permet d’augmenter le temps de survie.
La seconde augmente le temps de survie et la pérennité de l’entreprise.
Les deux peuvent bien évidemment se conjuguer…
La maîtrise du concept de « Vélocité du Cash » est absolument nécessaire : mais elle peut être valablement renforcée par l’usage des outils suivants :
- utilisation d’un outil de simulation prévisionnelle de diverses prévisions de trésorerie alternatives comme TurboPilot (qui intégrera toutes les fonctionnalités nécessaires aux calculs de temps de survie, de vélocité et de paramètres optimisés pour une accélération du cash) ;
- segmentation des clients par cette notation si vous êtes leur conseil : là, l’outil Alert’Missions nous permettra un travail totalement automatisé et donc ultra-rapide afin de coter toute entreprise (ou un ensemble d’entreprises pour un conseiller) et détecter les pistes d’amélioration ;
- amélioration de la notation bancaire: nous en reparlerons avec Patrick SENICOURT et son outil Nota-PME.
C’est ce que nous verrons dans nos prochains articles.
TurboPilot, l’arme pour négocier du temps de survie auprès de vos banquiers
[1] LOI n° 2020-290 du 23 mars 2020 d’urgence pour faire face à l’épidémie de covid-19
