Prévention précoce efficace des difficultés des PME : pilotage structurel vs pilotage court terme
Note : cet article a été écrit avant les dispositions temporaires liées à la crise du Covid-19.
Patrick Sénicourt, membre de la CCEF (Compagnie des conseils experts financiers), ancien Professeur ESCP-Europe, Président de NOTA-PME SAS[1]
Prévenir vaut mieux que guérir. Et le plus tôt sera le mieux.
En prévention, si les tableaux de bord peuvent utilement allumer des clignotants sur le court terme, les comptes annuels ont aussi un rôle essentiel, d’autant qu’ils alimentent la notation bancaire qui peut précipiter la chute de l’entreprise.
Pour éviter le traitement « à chaud » de la crise de trésorerie, son expert-comptable ou son conseiller sont en position d’ouvrir les yeux du dirigeant sur les ratios fautifs de dégradation de la note et de lui proposer des missions d’accompagnement pour rehausser cette dernière et l’aider à gérer au mieux sa trésorerie en période de crise.
Conjoncturellement, d’abord, pour défendre à court terme l’accès aux crédits, puis structurellement pour rétablir les fondamentaux du business model.
L’évolution des législations, encore récemment avec l’ordonnance n° 2014-326 du 12 mars 2014 portant réforme de la prévention des difficultés des entreprises et des procédures collectives[2] a notamment pour effet de centrer le débat sur la prévention des difficultés des entreprises.
Dans les textes, le terme « prévention » est employé dans la perspective bien spécifique de favoriser l’accès aux procédures amiables (mandat ad hoc, conciliation) pour éviter les procédures collectives (sauvegarde, règlement judiciaire, trop souvent antichambres de la liquidation).
Une réelle prévention doit se concevoir bien en amont des premiers contacts, fussent-ils confidentiels, avec le tribunal de commerce, le Centre d’Information et de Prévention (CIP) ou même la Commission des Chefs de Services Financiers (CCSF, alias COCHEF ou CODECHEF).
I. — Prévention anticipatrice vaut mieux que prévention curative
Tous les acteurs des procédures judiciaires s’accordent à l’affirmer : dans l’immense majorité des cas, l’entreprise qui se présente au tribunal ou au CIP est déjà dans une situation pratiquement compromise.
Pour preuve, d’ailleurs, la question de l’état de cessation de paiement : est-elle avérée ou non ?
N’entrons pas ici dans les subtilités de la reconnaissance et de la date précise de la cessation de paiement. Mais les incertitudes sur cet état démontrent bien que les dispositifs juridiques dits de prévention concernent des situations très proches de la rupture des équilibres financiers.
Peut-on d’ailleurs encore parler de prévention lorsqu’il s’agit, dans une procédure amiable, de mettre les créanciers de l’entreprise autour de la table pour leur proposer un moratoire qui se traduira probablement pour eux par le sacrifice d’une partie significative de leur créance ?
On ne peut, dès lors, que constater une confusion sémantique : les institutions désignent sous le vocable de « prévention » une démarche le plus souvent dans l’urgence, en vue de prévenir une entrée en procédure collective.
Notre proposition est ici de privilégier la notion de prévention-anticipation[3], en s’inspirant de la sagesse populaire : « Prévenir vaut mieux que guérir ».
Nous aborderons ici, en conséquence, la question des signaux, faibles et forts, synthétiques et détaillés, qui permettent d’anticiper le plus tôt possible les difficultés de trésorerie, et d’en tirer toutes les conséquences.
Et cela, dans l’intérêt bien compris de toutes les parties prenantes : internes dans l’entreprise (dirigeants, actionnaires, personnel), et externes (fournisseurs, clients, banques, organismes sociaux et fiscaux…).
En d’autres termes : quelles alertes ? Quels acteurs ? Quelles réactions ? Quels résultats ?
TurboPilot, l’arme du pilotage en TPE/PME
II. — Pilotage temps réel et pilotage stratégique : la métaphore du rallye automobile
Comme dans tout système de pilotage, le dirigeant doit pouvoir recevoir des signaux qui l’alertent sur des dérives et des déséquilibres susceptibles de déstabiliser ses fondamentaux et de le mener à la ruine s’il ne réagit pas.
Les plus grandes entreprises sont de ce point de vue le plus souvent bien équipées tant intellectuellement que techniquement : elles se forgent leurs propres méthodes et outils (reporting, contrôle de gestion, crédit management, comités stratégiques… ).
À l’opposé, la TPE-PME et son dirigeant manquent le plus souvent de ressources, de lucidité voire d’objectivité.
Les expertises et les outils devront donc lui venir de l’extérieur, singulièrement de son « homme de confiance » : l’expert-comptable.
La position privilégiée de ce dernier « dans la place » doit (devrait ?) lui faire jouer le rôle de co-pilote de l’entreprise.
Il nous paraît cependant crucial de distinguer ici deux niveaux de pilotage, en recourant à la métaphore du rallye automobile.
A. — Le « pilotage temps réel » en cours d’étape et les alertes-écarts
Dans le rallye automobile, l’unité de temps est fréquemment la journée ou l’étape ; dans l’entreprise, c’est le plus souvent l’année (parfois le semestre, le trimestre, la saison… ).
On navigue alors « aux instruments ».
Les cadrans du tableau de bord doivent permettre de suivre en temps réel la vitesse instantanée et moyenne (le chiffre d’affaires quotidien et cumulé), la consommation de carburant et l’usure des pneus (les achats et consommables, les temps de fabrication), la fatigue de l’équipage (dans le cockpit ou dans l’atelier), les écarts par rapport aux prévisions météorologiques (la conjoncture économique et politique, les grèves…), le chrono par rapport aux autres coureurs (positionnement concurrentiel, part de marché).
Le circuit est tracé à court terme. Le pilote (comme le chef d’entreprise) est le « nez dans le volant ». Le co-pilote, muni de la feuille de route, guide une conduite optimale et prévient à l’approche des virages et des passages difficiles.
Dans la PME, il s’agit de concevoir des tableaux de bord avec les indicateurs pertinents, de les suivre et de redresser la trajectoire pour éviter la sortie de route, de perdre des secondes précieuses (prospects, clients, affaires).
Toutes les PME n’en sont pas dotées. Certaines naviguent à vue. Et c’est évidemment la source la plus immédiate et flagrante des difficultés.
En fait, ces tableaux de bord se concentrent principalement sur les ventes, les marges et la trésorerie.
À court terme.
Mais si l’on constate sur le tableau de bord en cours ou en fin d’étape que l’on est parmi les derniers, que l’on est à court de carburant, que le pilote épuisé s’endort au volant, que l’on s’est perdu au milieu des sables, on se trouve sans doute face à un manque de préparation et de vision stratégique.
B. — Le « pilotage stratégique » au bivouac (bilan périodique) et les alertes-structure
Ainsi, pour totalement indispensable que soit cette instrumentation pour maîtriser et optimiser le parcours intra-étape (intra-annuel), elle ne saurait cependant suffire à la bonne marche de l’entreprise, à son développement harmonieux, et, de manière induite, à la prévention de ses difficultés.
Il convient dès lors de donner toute son importance au bilan d’étape et à la préparation des étapes suivantes. C’est le temps du « bivouac », celui de la réflexion.
Les problématiques et leurs indicateurs sont ici différents, de nature stratégique et structurelle. Il importe alors d’analyser les caractéristiques des prochaines étapes (kilométrage, terrain, météo, position dans le classement, handicaps et pénalités… ) qui trouvent leurs correspondants en entreprise dans les évolutions du secteur, des technologies, des réglementations, des concentrations, de la fiscalité…
Autrement dit, comment se préparer à affronter les épreuves à venir, quelles sont nos ambitions, quels moyens réunir pour les atteindre ?
Si les ressources se font rares (humaines, financières, techniques… ), comment nous réorganiser, comment réviser notre stratégie (y compris plus modeste si besoin), quels niveaux de risques pouvons-nous assumer ?
TurboPilot, l’arme du pilotage en TPE/PME
III. — De l’optimisation au re-engineering
Nous allons ici nous concentrer sur ces questions, en montrant qu’un instrument-clé de gestion de trésorerie est l’analyse approfondie et sans concession des comptes annuels[4].
A. — Une première alerte synthétique : la notation bancaire, « indicateur fiscal » imparfait de l’entreprise
Trop rares sont les TPE-PME qui s’intéressent à leur notation bancaire, sauf quand elle s’est dégradée et que cela se traduit par des restrictions de crédit, un coût accru des concours avec de plus grandes exigences de garanties.
Ou quand un fournisseur oblige l’entreprise à payer « au cul du camion » parce que son assureur-crédit a cessé de garantir ce client devenu apparemment trop risqué.
Chacun y va de sa cotation, de sa notation ou de son scoring : la Banque de France, les banques, les assureurs-crédit, les « credit managers » des grands donneurs d’ordres.
Ces notes sont différentes d’un acteur à l’autre. Elles ne sont guère expliquées.
Ainsi, même si les notations des organismes financiers sont critiquables à bien des égards[5], l’entreprise et ses conseils seraient bien avisés de les suivre pour éviter d’entrer dans l’enchaînement infernal :
(i) dégradation de la note ;
(ii) moins de financements ;
(iii) capacités de l’entreprise affaiblies ;
(iv) amplification des difficultés.
Il s’agit de s’y intéresser dans une double perspective qui relève évidemment de la prévention-anticipation : comprendre et réagir.
1°. Comprendre les raisons d’une note médiocre et/ou qui se dégrade
Les algorithmes de notation bancaire sont certes opaques.
Mais leur note est toujours, par construction, impactée défavorablement par des ratios peu reluisants.
Il s’agit donc de repérer ces « ratios fautifs », et surtout, comme il sera vu plus loin, de décider de stratégies permettant de les mettre définitivement sous contrôle, s’ils s’avèrent vitaux pour la survie de l’entreprise[6].
2°. Réagir et préparer la défense du dossier : de l’ « image fiscale » à l’ « image économique »
Il faut absolument aller au contact des différents partenaires financiers[7], et tenter de reprendre la main en apportant des arguments convaincants.
Comment cependant démontrer que la situation de l’entreprise est meilleure qu’il n’y paraît, ou au moins que la note est moins mauvaise que celle que les ordinateurs bancaires génèrent ?
Sans pouvoir ici re-développer toute la démarche[8] de l’auto-notation, l’idée-clé est que la liasse fiscale qui sert de matière première aux algorithmes de scoring bancaire n’est pas parfaitement représentative de la réalité économique de l’entreprise et que certains correctifs (juste valeur des actifs, mesure « normative » de la rentabilité, neutralisation de la saisonnalité… ) permettent de démontrer que les fondamentaux structurels de l’entreprise méritent une meilleure notation.
La Banque de France affirme pouvoir modifier sa cotation sur la base d’éléments nouveaux.
Cela fonctionne, des témoignages le confirment. La négociation peut être plus ardue auprès des banques. D’où l’intérêt d’un dossier fortement argumenté.
En cas de blocage, plusieurs réponses sont envisageables, et notamment l’ouverture de comptes dans plusieurs banques (dans une perspective de mise en concurrence), ou un recours à la Médiation du crédit.
B. — S’appuyer sur des alertes pertinentes pour mieux rebondir
Obtenir une amélioration de la note, c’est bien à court terme pour franchir un cap difficile.
Mais il faut rapidement se mobiliser pour sortir de la zone orange ou rouge dans laquelle se trouve l’entreprise.
Sans méconnaître l’exigence du maintien de la rentabilité qui est généralement bien comprise par le dirigeant, nous mettrons ici l’accent sur les principaux clignotants bilanciels, souvent moins bien appréhendés.
Lorsqu’ils passent à l’orange ou au rouge, ils expriment les pathologies les plus fréquentes dont souffrent les PME et qui les mettent en danger, plus ou moins imminent, de cessation de paiement.
Nous y associerons les réponses à apporter pour desserrer le carcan qui l’asphyxie.
1°. Sous l’angle du bas de bilan
L’exploitation est caractérisée par le besoin en fonds de roulement. Ses déséquilibres sont principalement dus à deux facteurs : le crédit inter-entreprises et le poids des stocks.
Comment les rééquilibrer ?
- Le crédit inter-entreprises
Le non-respect des délais de règlement clients (principalement en B to B) est la première cause de désolvabilisation.
Les actions de conseil sont multiples pour mettre ce crédit client sous contrôle. À commencer, bien sûr, par un suivi des encaissements et un dispositif de relances efficace.
Mais aussi la mise en place ou la renégociation de refinancements (escompte, Dailly, affacturage), auxquels il conviendra parfois d’associer une couverture du risque de défaut des clients (assurance-crédit, pour contrer l’effet dominos).
L’occasion, d’ailleurs, de s’interroger sur la structure du portefeuille-clients, pouvant mener à réorienter les recrutements de nouveaux clients, voire d’envisager une forte diversification.
En effet, ce sont souvent les entreprises sous-traitantes de grands donneurs d’ordres ou de second rang qui en souffrent le plus (BTP, automobile…).
Elles auraient tout intérêt à s’affranchir, au moins partiellement, de cette sujétion très préjudiciable, tant en termes de marge que de délai de règlement. En la matière, une autre mission consiste à saisir la Médiation des entreprises pour envisager les défenses qu’elle peut mettre en place individuellement ou collectivement.
Symétriquement, l’entreprise doit également veiller à piloter équitablement les délais de règlement à ses fournisseurs.
Le danger est que les assureurs-crédit de ces derniers dénoncent la garantie sur leurs crédits. Alors, pratiquement du jour au lendemain, l’entreprise doit payer ses achats au comptant.
C’est l’équivalent, en termes de crise de trésorerie, de la suppression d’un découvert.
Mais les montants en jeu sont souvent beaucoup plus importants, et l’entreprise peut se trouver brutalement étranglée, d’autant plus si elle a déjà largement « tiré sur ses fournisseurs ».
Réponse souvent méconnue : l’entreprise peut (devrait) s’inscrire auprès des assureurs-crédit[9] pour être informée d’une éventuelle dégradation de couverture. Elle aura alors trois semaines pour se retourner en présentant ses arguments, comme elle le fait face aux banques (qui, rappelons-le, sont quant à elles tenues à un délai de prévenance de soixante jours).
- Les stocks
Ils constituent souvent un fardeau pour l’entreprise.
Divers traitements doivent être envisagés.
D’abord, rechercher autant qu’il est possible les « flux tendus », tant pour les minimiser que pour éviter l’accumulation de stocks obsolètes.
Pour financer les stocks outils minima, diverses solutions existent à mettre en concurrence : crédits de campagne (tout comme pour couvrir une partie du crédit clients), financement direct du stock, gage sur stocks.
- Amélioration de la notation en modifiant la date de clôture
C’est bien connu : le besoin en fonds de roulement (BFR) et ses trois principales composantes (stocks, crédit clients, dettes fournisseurs) varient avec la saisonnalité.
Rares cependant sont les entreprises qui ont pris conscience que la perception externe de leurs ratios de bas de bilan peut être sensiblement améliorée ou au contraire pénalisée selon la date de clôture de l’exercice[10].
C’est donc une bonne idée de rechercher la date optimale de clôture : même si cela ne change évidemment en rien leurs fondamentaux, la notation s’en trouvera mécaniquement améliorée, et ne pourra que les aider dans leurs relations bancaires.
- Le rôle de la croissance… ou de la récession sur le BFR
Il convient en outre d’insister sur les effets d’un principe bien connu : les composantes d’exploitation du BFR sont par principe proportionnelles au volume d’activité (toutes choses égales par ailleurs).
Rappelons que ce mécanisme peut avoir deux conséquences opposées et paradoxales :
— Si le BFR est structurellement positif (typique des activités en B to B), la diminution de l’activité aura un effet mécanique favorable de contraction du BFR positif, desserrant d’autant la trésorerie ;
— Si en revanche le BFR est structurellement négatif (c’est souvent le cas en B to C), la trésorerie qu’il génère va être absorbée par la réduction de la masse de crédit fournisseurs, et donc accroître le besoin de trésorerie, amplifiant ainsi le risque de défaut de paiement.
2°. Les actions sur le haut de bilan
On a vu comment réduire les besoins en fonds de roulement. Mais quid du haut de bilan ?
- Alléger les immobilisations
Pour réduire des déséquilibres structurels, l’entreprise a tout intérêt à s’interroger sur l’allègement de ses immobilisations.
Citons ici deux pistes :
— L’immobilier : on observe souvent que les fonds capturés par l’immobilier n’alimentent pas le cœur de métier. Ainsi, lorsque l’entreprise voit le gouffre se rapprocher, elle peut réaliser son immobilier pour le transformer en cash et en charges de location (notamment par une opération de lease-back, ou en l’isolant dans une société civile immobilière (SCI)[11]) ;
— L’externalisation : faire ou faire faire, telle est l’alternative. L’internalisation implique de nombreuses contraintes, en particulier de disposer de mètres carrés et d’équipements d’un poids conséquent. Une orientation vers l’externalisation libère et allège l’entreprise, notamment sous l’angle des immobilisations corporelles[12].
- La réponse aux besoins : les financements longs
Rappelons ici un concept certes passé de mode mais pourtant particulièrement pertinent : les CPNE[13] (Capitaux Permanents Nécessaires à l’Exploitation = Immobilisations + Besoins en fonds de roulement).
Les développements qui précèdent visent en fait à minimiser ces CPNE. Cette démarche peut d’ailleurs se résumer dans un slogan qui nous est cher : « Il est plus aisé de financer une entreprise en réduisant ses besoins qu’en accroissant ses ressources ».
Voyons cependant les moyens de financer les besoins incompressibles de l’entreprise une fois reconfigurée.
— Les financements longs classiques
Nous ne nous attarderons pas sur les recettes habituelles bien connues du financement externe des TPE-PME[14] : les crédits bancaires classiques, le crédit-bail et la location longue durée.
Se profile néanmoins derrière ces solutions une double problématique : l’impact sur la rentabilité et les cash flows d’une part, et celle des garanties d’autre part[15].
On ne peut éviter de mentionner également l’augmentation de capital (souvent préfigurée par l’accroissement de comptes courants d’associés « piégés » dans l’entreprise du fait de ses tensions de trésorerie).
C’est aussi bien sûr une excellente manière de rétablir la solvabilité structurelle de l’entreprise. Encore faut-il évidemment que les parties prenantes aient la possibilité de « remettre au pot », ou consentent une dilution et une perte de pouvoir induites par l’ouverture du capital.
— Les financements alternatifs
La tendance à la désintermédiation bancaire s’amplifie, notamment du fait des règles prudentielles imposées par les accords de Bâle III. On voit en conséquence émerger des solutions alternatives de financement pouvant aider la PME à renforcer sa structure financière et donc sa résilience :
– L’apport en quasi fonds propres : comptes courants bloqués, prêts participatifs non garantis[16] ;
– Le financement participatif (crowdlending, crowdequity ou crowdroyalty), qui présente des opportunités intéressantes notamment sous l’angle d’une relative rapidité de mise en œuvre.
Ces financements sont devenus significatifs depuis l’ordonnance n° 2014-559 du 30 mai 2014 assouplissant le monopole bancaire et les règles d’appel public à l’épargne (y compris potentiellement l’accès à des prêts remboursables in fine, s’apparentant à l’obligataire pour l’heure pratiquement inaccessible aux TPE-PME).
Insistons cependant sur le fait que le coût de ces solutions alternatives est sensiblement supérieur aux coûts bancaires, historiquement bas dans la période actuelle.
IV. — En conclusion : alerte à la fumée, ou alerte au feu ?
À quand l’obligation pour les TPE-PME et leurs conseils de s’informer et s’alerter sur la dégradation de leur note bancaire ?
Un signal fort qui doit motiver le dirigeant à prendre rapidement et lucidement les mesures qui s’imposent, avant qu’il ne soit trop tard.
C’est l’occasion pour l’expert-comptable de transformer la menace de perdre son client en opportunité de lui proposer des missions d’accompagnement dont nous avons vu quelques exemples.
D’autres sont évidemment envisageables, au cas par cas, pour engager le retournement et éviter d’avoir à gravir les marches du tribunal de commerce.
TurboPilot, l’arme du pilotage en TPE/PME
[1] L’auteur a sur longue période développé des méthodes et logiciels www.nota-pme.com pour aider les entreprises et leurs conseils à appliquer les principes développés dans cet article. De nombreux autres articles approfondissant ces sujets sont accessibles sur https://www.nota-pme.com/Analyse-financiere-notation-scoring-evaluation-prevention-difficultes-financement-entreprises/Societe-Ecosysteme/Analyse-financiere-notation-scoring-evaluation-prevention-difficultes-financement-entreprises
[2] JORF n°0062, 14 mars 2014, p. 5249, texte n° 3.
[3] Nous reprenons ici un vocable souvent mis en avant depuis longtemps par Agnès Bricard, Président d’honneur du CSOEC, qui aime distinguer « Prévention-anticipation », « Prévention-détection » et « Prévention-traitement », triptyque complété par la dualité « Alertes professionnelles » en amont destinées au dirigeant, puis les « Alertes légales » (Commissaire aux comptes, Président du Tribunal de Commerce, Comité d’entreprise).
[4] Nous ne traiterons pas ici du prévisionnel de trésorerie. S’il est évidemment indispensable d’établir cette feuille de route avant de se lancer dans la prochaine étape, il relève également de la dimension pilotage anticipé à court terme au mois le mois.
[5] V. NOTA-PME SAS, Notation des PME : du glaive du score bancaire à la balance de l’auto-notation, Revue Française de Comptabilité, n° 485, mai 2013.
[6] V. NOTA-PME SAS, La notation bancaire : un Key Performance Indicator qui se pilote, Finance & Gestion, avr. 2017.
[7] Le chef d’entreprise avisé, inspiré par son conseil, sera attentif à entretenir ce contact de manière permanente, quand tout va bien : il s’agit d’instaurer un climat de confiance, essentiel quand vient le gros temps.
[8] V. NOTA-PME SAS, Du « bilan fiscal » au « bilan économique » : vers plus de relief dans les comptes annuels, Revue Française de Comptabilité, n° 457, sept. 2012.
[9] Depuis juin 2013, à la suite d’une Convention de place signée par le Ministère de l’Économie et des Finances, la Médiation du crédit et les assureurs-crédit, le portail officiel www.acheteurs-assurance-credit.fr permet cette mise en relation directe avec les assureurs-crédit suivants : Atradius, Axa Assurcrédit, Coface, Euler-Hermès, Groupama Assurance-Crédit.
[10] Nous avons observé en exploitant la base de données financières Diane (quelque 1 300 000 bilans) que plus de 80 % des entreprises ont choisi une clôture au 31 décembre. On imagine mal que cette date puisse correspondre aussi fréquemment à l’optimum de leurs ratios et donc de leur image financière.
[11] C’est en outre recommandé dans la perspective de la transmission, ce qui allège le coût pour le repreneur.
[12] L’externalisation a aussi pour effet, le plus souvent, de réduire les stocks, et d’accroître le financement par le crédit fournisseurs (puisque l’assiette de ces crédits – achats et services externes – s’accroît aussi), sans parler d’une variabilisation de certains coûts, toujours préférable en cas de contraction d’activité.
[13] Ce concept était plus particulièrement utilisé dans le contexte d’évaluation d’entreprise.
[14] Nous n’aborderons pas ici les financements des entreprises de taille intermédiaire (ETI) et plus grandes entreprises, qui constituent des cas marginaux en nombre.
[15] Rappelons cependant à cet égard le rôle très positif que peut remplir BPI Garantie, ex Sofaris, et des organismes de caution mutuelle telles que SIAGI ou les SOCAMA.
[16] Cette forme de
financement est fortement recommandée par la Commission
Développement-Financement de la CCEF.
Pour une définition, v.
https://entreprises.banque-france.fr/sites/default/files/bdf_reffin_chap4_411.pdf.
