Sauver des entreprises en crise de trésorerie – 3
TurboPilot, l’arme pour accélérer la vélocité de votre cash
Que vous soyez un dirigeant d’entreprise à la recherche de solutions ou un conseil de dirigeants, lisez attentivement la suite d’articles qui sera publiée sur ce blog.
Crise de trésorerie… Contrainte de cash… Throughput… Temps de survie…
Nous avons précédemment indiqué la meilleure méthode pour calculer le temps de survie d’une entreprise, notamment dans l’attente du déconfinement prévu le 11 mai 2020. Nous avançons maintenant sur la méthode révolutionnaire pour traiter une « crise de trésorerie » et de la gestion d’une « contrainte de trésorerie » par la Théorie des Contraintes.
L’idée est donc d’accélérer la notion de « Vélocité du Cash« que nous allons définir à suivre, à la fois dans une période’ stable mais également dans la période de déconfinement qui risque bien de durer plusieurs mois encore, mettant à mal beaucoup de trésoreries et d’entreprises..
Lire notre précédent article du 9/04/2020 : « La solution pour sauver une entreprise en crise de trésorerie«
Lire notre précédent article du 15/04/2020 : « Comment sauver une entreprise en crise de trésorerie ? »
Définir d’abord la notion fondamentale de « Vélocité du Cash »
TurboPilot, l’arme pour accélérer la vélocité de votre cash
Qu’est-ce que la Vélocité du Cash ?
La Vélocité du Cash peut être définie comme l’augmentation de la vitesse à laquelle vous encaissez vos ventes sur une période donnée.
Calculez la Vélocité de votre cash
Supposons que vos coûts totalement variables (tvc) représentent 40% de vos ventes et que le délai entre les sorties de fonds pour vos achats et les entrées de fonds vos ventes soit d’un mois :
alors, une sortie de cash tvc de 50 génèrera une rentrée s de 120 dans un mois.
Dans ce cas précis, la Vélocité du Cash = (s-tvc)/tvc =((120-50)/50) = 140% par mois
=> 1 euro de cash décaissé génèrera 1,40 euro à la fin du mois !
Supposons maintenant que vous puissiez ramener le délai d’encaissement à 15 jours.
Au bout des quinze jours vous encaissez s=120, que vous utilisez pour acheter tvc= 120.
Ces coûts totalement variables génèreront = (tvc=40% de s) =120/40% = 300 de CA en fin de mois.
Que s’est-il passé ?
La Velocité du Cash par mois est maintenant = (s-tvc)/tvc =((300-50)/50 ) = 500% par mois !
=> 1 euro de cash décaissé génèrera 5 euros à la fin du mois !
…soit une augmentation (non-linéaire) de 500%/140%= 357 % de la Vélocité du Cash.
Comment exploiter au mieux la contrainte de cash ?
Nous devons obtenir le maximum de Throughput en utilisant l’encaisse existante de la façon la plus efficace possible.
Nous l’avons vu sur l’exemple ci-dessus qu’une augmentation de l’encaisse disponible même petite au départ, augmente considérablement les ventes, donc le Throughput et les bénéfices.
C’est pourquoi dans la plupart des cas, il est possible de traiter la contrainte de trésorerie en moins de 13 semaines en augmentant la Vélocité du Cash.
Par conséquent, il est impératif de donner la priorité aux actions visant à réduire le temps de cycle du cash entre « le cash out » (les sorties de cash pour financer les coûts totalement variables) et le « cash in » (le cash généré par ces actions), pour cela un conseil : la prévention.
Quelles sont les mesures que vous devez prendre pour réduire ce délai ?
- la réduction des délais de livraison des fournisseurs
- la diminution des délais de fabrication
- la réduction des délais de règlement clients.
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La réduction des délais de livraison des fournisseurs
Cet aspect est souvent négligé et les entreprises le paient lourdement en ne modifiant pas leurs politiques fournisseurs dans une situation de contrainte de cash.
La réduction du délai de livraison du fournisseur est l’un des moyens importants pour compresser le temps de cycle cash to cash, car le niveau d’immobilisation des stocks de matières premières est diminué par la réduction du délai de livraison du fournisseur.
Dans certains cas, il peut également être intéressant de passer à un fournisseur qui a un prix plus élevé par unité, mais des livraisons plus rapides et plus fiables (à proximité), et qui est prêt à fournir en plus petits lots.
Cela peut avoir une incidence sur le Throughput (pas de manière significative), mais cela peut dégager des liquidités très utiles.
Ces décisions devraient être prises après avoir évalué l’impact sur les paramètres associés tels que l’augmentation des prix des intrants, la réduction du temps de cycle cash out-to-cash in, la réduction des besoins en stocks de matières premières et, surtout, l’amélioration de la Vélocité du Cash.
La diminution des délais de fabrication
Vous pouvez diminuer le temps que vous mettez à fabriquer vos produits.
Le Drum-Buffer-Rope (DBR), la solution TOC pour la production de la TOC, réduit généralement le délai de fabrication d’un facteur de 2 à 10 !
Le DBR est particulièrement efficace lorsque le délai de fabrication est une partie importante du cycle cash out-to-cash in.
Pour les entreprises qui fabriquent des biens d’équipement à la commande, ces outils aident énormément à réduire les délais de fabrication.
Dans de nombreux cas, cela ouvre la voie à des prix de vente accrus et des délais de livraison réduits.
La réduction des délais de règlement des clients
Le plus souvent, le délai de règlement des clients est le composant le plus important du temps de cycle cash out-to-cash in.
La plupart des gestionnaires pensent que, lorsqu’ils réduisent le délai de règlement des clients d’une semaine, ils n’en réduisent que l’impact financier (intérêts) pendant une semaine.
Il est extrêmement important de noter que même cette petite diminution du temps du cycle cash out-to-cash in augmente significativement la Vélocité du Cash, ce qui affecte le Throughput de façon non linéaire.
Comme nous obtenons d’énormes bénéfices du raccourcissement des délais de paiement des clients, nous devons explorer toutes les possibilités, y compris des rabais conséquents contre un paiement plus rapide, voire immédiat.
La panoplie TOC (Théorie des Contraintes)
D’autres techniques dérivées de la Théorie des Contraintes sont adaptées à d’autres situations et permettent de diminuer le temps de cycle complet (lead time) entre le début et la fin du processus de creation de valeur.
On peut citer, à titre d’exemple, le CCPM[1] (pour des processus constituant des projets comme la construction d’immeubles ou la fabrication de prototypes).
Bien que tout ce qui précède puisse ressembler à du bon sens, ce ne sont pas des pratiques courantes.
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Pensez à subordonner les politiques en vigueur dans votre entreprise à la contrainte de cash
Les fonctions des organisations n’opèrent pas dans le vide : les actions et les décisions d’un département influent de manière invariable sur les performances d’autres fonctions.
En d’autres termes, ceci signifie que toutes les fonctions, les départements et les décisions devraient être alignés pour tirer le meilleur parti de la contrainte.
Notre expérience montre que cela est souvent difficile à mettre en œuvre car cela nécessite de changer les pratiques existantes et des politiques visant à des optimisations locales.
De nombreuses entreprises gaspillent leur atout le plus précieux – le Cash – pour acheter plus que ce dont ils ont besoin immédiatement simplement parce que les Achats peuvent obtenir une réduction (et un bonus !) en contrepartie du volume.
Cette sortie de fonds prive l’organisation d’autres matériaux nécessaires, compromettant ainsi la pleine disponibilité de ces matériaux.
Nous avons souvent observé que des livraisons étaient retardées en raison de la non-disponibilité d’un intrant insignifiant. Cela augmente le temps de cycle de cash in-to-cash out et rapproche dangereusemet l’entreprise de la faillite.
Il est recommandé d’acheter uniquement la quantité minimale requise pour faire un «kit complet» pour une production immédiate.
« Full-kit » ou kit complet : on ne commence pas à exécuter une commande tant que la disponibilité de tous ses composants en temps et en heure n’est pas assurée.
Exemple dans un cabinet comptable en période de bilans : les collaborateurs doivent éviter de commencer un dossier qu’ils ne peuvent pas finir ! Nous appelons cela le « multitâches/multidossiers » qui crée des encours colossaux et fait exploser les temps et les coûts de revient des dossiers.
De même, la poursuite d’optima locaux dans la fabrication conduit à une plus grande production pour obtenir une meilleure utilisation de la capacité. Les gestionnaires d’usine produisent plus de quantités de produits pour économiser sur les temps de réglage (set-up).
La production supplémentaire consomme de la trésorerie et augmente le temps de cycle cash out-to-cash in, en retardant les autres produits.
C’est un comportement commun que nous avons observé presque chaque fois que nous étions appelé à redresser les opérations d’une « unité stressée ».
Les organisations sont extrêmement réticentes à modifier leurs pratiques actuelles, qu’il s’agisse de l’achat de matériel, de la fabrication ou de la vente.
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Devriez-vous lever (emprunter ou injecter) de l’argent à un taux d’intérêt nettement plus élevé ?
Dans la plupart des situations, reconnaître que le cash est la contrainte réelle, l’exploiter et subordonner toutes les mesures et les politiques organisationnelles à la contrainte de cash, déplacera la contrainte soit sur la demande, soit sur la production dans les 13 semaines.
Cependant, dans des situations extrêmes, il peut être nécessaire d’obtenir des liquidités supplémentaires. Pour les organisations très stressées, l’encaisse peut être disponible uniquement à un taux d’intérêt nettement plus élevé.
Ici, nous devons comprendre que pour la plupart des organisations, la Vélocité du Cash varie de 10 à 30% par mois. Par conséquent, il serait logique d’emprunter même à un taux d’intérêt très élevé, pourvu qu’il soit inférieur à la Vélocité du Cash.
Les seuils de l’usure et les taux très bas vous interdisent de le faire auprès des banques, mais vous pouvez vous tournez vers des « prêteurs mezzanine » (prêts beaucoup plus chers subordonnés à des prêts principaux qui doivent être remboursés en priorité).
En réalité, en réduisant le cycle du cash out cash in avec vous fournisseurs et vos clients, tout se passe comme si vous leur empruntiez du cash à un taux très supérieur aux taux financiers.
Les principaux obstacles à la réduction des contraintes de cash sont les mesures tendant à satisfaire à un optimum local (ventes, part de marché, tonnage, contrôle des coûts de fret et contrôle des coûts d’intérêts) que les organisations continuent de tenter d’améliorer en cas de contrainte de cash.
Continuer à utiliser les mêmes mesures entraînera une nouvelle détérioration de la situation.
Que faire lorsque la contrainte de cash est levée?
Une fois que la contrainte a été levée, revenez au début : identifiez la nouvelle contrainte.
Demandez-vous où est votre contrainte maintenant – est-ce la demande, la production ou les approvisionnements ? Ne laissez pas l’inertie devenir la contrainte de votre système.
Conséquences de l’Etat d’Urgence Sanitaire
Comme je le rappellais en début de l’article précédent, le gouvernement face à l’extension de l’épidémie de Covd19 a instauré l’Etat d’Urgence Sanitaire.
Une loi en date du 23 mars 2020 a été suivie d’une ordonnance du Ministre de la Justice en date 25 mars 2020 portant sur la prorogation des délais échus pendant la période d’urgence sanitaire.
Cette ordonnance bouleverse et rallonge les délais légaux, qu’il s’agisse:
- des procédures amiables (mandat ad hoc, conciliation) dont le but est de trouver des accords avec les principaux créanciers, notamment les banques et les administrations (fisc, organismes sociaux),
- des procédures collectives (sauvegarde, redressement judiciaire et liquidation judiciaire).
Elle étend par ailleurs la durée de la garantie de l’AGS qui protège vos salaries.
Les entrepreneurs ont d’ordinaire beaucoup de mal à accepter le recours à ces différents moyens légaux de survie et de sauvetage des entreprises.
Tous les professionnels du secteur (mandataires de justice, avocats, conseils) constatent qu’ls s’y prennent malheureusement trop souvent trop tard : dans 90% des cas, le mal est fait et le dirigeant de l’entreprise a déjà baissé les bras !
Dans la situation actuelle, il est impératif que vous sachiez faire face en connaissance de cause si vous envisagez le pire.
Consultez les professionnels
Les outils qui seront présentés dans un article ultérieur (simulateurs de trésorerie, outils de scoring de la notation bancaire…) sont indispensables pour vous aider à convaincre vos créanciers, partenaires et prêteurs, à participer à votre sauvetage !
Pas seulement par solidarité.
Mais aussi parce vos partenaires doivent comprendre que vous disposez des leviers pour changer la situation à votre avantage.
La TOC (Théorie des Contraintes) peut vous aider à débusquer ces leviers.
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[1] CCPM : Critical Chain Project Management – la Gestion de Projet par la Chaîne Critique
